За четыре года превратить 20 миллионов в миллиард рублей — такой рост впечатлит даже опытных предпринимателей. Екатеринбургская компания «LAB вкуса» сделала это, сфокусировавшись на единственном продукте — японских онигири. Сегодня треугольные рисовые перекусы от Сергея Третьякова продаются в Пятёрочке, Магните и Ленте, а география поставок простирается от Поволжья до Сибири и Крайнего Севера.

Мы поговорили с основателем компании о том, как выстроить производство премиального качества в нише готовой еды, почему монопродукт может стать преимуществом, и как выход в онлайн меняет правила игры даже для скоропортящихся продуктов. Сергей рассказал о борьбе за аутентичность вкуса, логистических вызовах при доставке на тысячи километров и о том, почему X5 выбрала именно их производство.

Как появилась идея создать производство японских перекусов?

После пандемии рынок готовой еды начал расти. На момент конца 2020-го года вряд ли кто-то представлял, во что выльется индустрия готовой еды — насколько быстро она масштабируется и завоевывает популярность. Мы работали в Екатеринбурге с небольшим производством десертов, никак не связанных с японской кухней. К нам обратился екатеринбургский стартап — ритейл-сеть, которая развивала сегмент готовой еды. Они искали производственную площадку, чтобы ввести интересные позиции в ассортимент.

Нам предложили контракт на производство онигири. Мы согласились и запустили проект. Дальше ритейл-сеть росла, и мы росли вместе с ней. Поскольку производство было ручное, то набор персонала стал ключевым элементом роста. Мы хорошо сработались с основным клиентом, так и появилась компания «LAB вкуса». Когда мы поняли, что преуспели в этом деле, мы стали дальше изучать рынок японских перекусов и поставили цель занять лидерскую позицию на рынке Урала, а потом и России.

У вас в ассортименте есть ключевой продукт — онигири. Почему решили сфокусироваться на монопродукте?

У нас был соблазн производить что-то, кроме онигири. Рынок готовой еды интенсивно развивается, и сильно  ощущается дефицит на рынке производителей. К нам не раз выходили наши клиенты с запросами начать производить что-то еще.

Помню, в 2023 году наш первый клиент просил нас открыть фабрику в Уфе. Мы тогда согласились, потому что у нас был хороший тандем. Клиент набросал товарную матрицу, которая включала онигири, роллы, сэндвичи, лимонады и много всего другого. Поработав в таком формате на маленькой тестовой фабрике, мы поняли, что невозможно развиваться одновременно в разных компетенциях. Тогда я принял решение фокусироваться на одном направлении. 

У нас хорошо получаются онигири, а всё остальное не очень, хотя сейчас смотрим на соседние рынки, например, завтраки и салаты. В нашем деле качество риса — главный момент. Мы знаем, как его готовить так, чтобы он не высох и не рассыпался, чтобы был сочным, но не имел консистенцию каши. У всех продуктов своя специфика. Мы сделали ставку на японскую кухню, и это было правильно.

Мы решили делать только онигири не только потому, что это выгодно. А потому что лучше делать один продукт, но хорошо. 

Выбор работать с монопродуктом оправдался. В 2025 году к нам пришла компания X5. Они уже давно искали поставщика, который мог бы готовить для их сети  японскую еду. Когда они попробовали наши онигири, мы получили обратную связь, что мы практически единственная компания, которая смогла добиться такого качества. 

Как вы сохраняете аутентичность азиатских перекусов при внутреннем производстве? 

Для сохранения аутентичности онигири есть важный элемент  — это лист нори. Тот самый хрустящий лист, в который завернут онигири. Лист нори упакован в пленку, благодаря которой он не размокает при контакте с рисом и остается хрустящим. Ощущение хруста в сочетании с мягкими рисом и начинкой создают необходимый вау-эффект.

Эти листы мы везем из Китая, поэтому было непросто выбрать поставщиков. Для больших игроков мы были слишком маленькими, а небольшие испытывали такие же трудности с поставками, потому что завозить маленькие партии слишком дорого и неудобно. Уже два года мы работаем с одним поставщиком, который поставляет нам необходимые объемы. 

Мы несколько раз пытались снижать себестоимость листа нори за счет замены производителя. Но, то лист был слишком тонким и рвался при распаковке, то рвалась отрывная лента на упаковке. Все это влияло на клиентский спрос, нам писали негативные отзывы. Поэтому мы решили не экономить на листах нори. При этом мы используем рис российского производства. Нам нужен определенный сорт. Его мы тоже пытались менять на более дешёвый, но это негативно влияло на продукт. 

Контроль качества технологического цикла также имеет важное значение. Взять, например, количество воды. При варке риса даже лишние 30 г воды на 3 кг риса могут изменить его консистенцию. Так что для сохранения аутентичности нашего продукта самыми важными остаются три пункта: листы нори, качество риса и технологии его приготовления.

Сколько времени нужно, чтобы отработать технологию продукта?

Мы всегда находимся в процессе улучшения Сейчас мы перерабатываем более 1 000 кг риса в сутки. Чтобы тонну риса сварить, нужны определенные мощности. Когда ты меняешь технологический процесс, то автоматически меняется конечный продукт. Все время приходится этот процесс подпиливать и подкручивать. Бренд-шефы и технологи работают ежедневно. Не так что-то сделал и рис уходит в списание. Мы постоянно что-то улучшам.

Процесс отработки рецепта обычно составляет полтора месяца. К нам приезжают технологи с крупных сетей разрабатывать вкус, потом мы изготавливаем новый продукт на дегустацию, после этого мы делаем тестовые партии продукта и собираем обратную связь от клиента.

Торговые сети научились собирать отзывы онлайн, и мы следим за всеми отзывами. Как только нам говорят, что, например, рис невкусный или сухой, мы проходим по конкретным отзывам и разбираемся, из какой партии товар. Мы приходим с технологом на участок, где эту партию готовили, и смотрим, какие были причины.

Российский потребитель с осторожностью относится к готовой еде из супермаркетов. Влияет ли это на бизнес-процессы и продвижение продукта? 

Безусловно, влияет. Мы находимся на рынке, где происходят неприятные ситуации. Эта индустрия чем-то похожа на авиационную сферу. Многие люди боятся летать, при этом самолет — один из самых безопасных средств передвижения, потому что каждая авария детально разбирается. У нас примерно та же история — каждому недовольному отзыву уделяется внимание на производстве.

На нашем производстве работают санитарные врачи, которые обходят производство два раза в день с чек-листом и выписывают замечания. У работников есть четкий режим. Минимум четыре раза в день убираемся, моем столы и оборудование. За всем этим следят руководители цехов.

Наши клиенты из ритейл-сети регулярно приезжают к нам на аудиты и смотрят, соответствуем ли мы требованиям, которые они предъявляют к производству готовой еды. У крупных сетей, таких как X5, Магнит, Лента — очень строгие требования. Они не допустят твой продукт до своих полок, если не будут уверены в том, что соблюдаются все нормы пищевой безопасности. 

А для самого потребителя играет роль имидж ритейл-сети. Если вы приходите в Магнит или Ленту и покупаете там готовую еду, и у вас потом нет никаких проблем, то вы доверяете этому магазину. Но на всей нашей продукции есть этикетка с нашим именем. Так что именно мы несем всю ответственность за качество.

То есть ваша репутация зависит от имиджа ритейл-сети, где представлен ваш продукт. Влияют ли на вас инциденты, к которым вы непричастны?

В 2024 году в одной торговой сети в Екатеринбурге случилось массовое отравление. Мы были не при чём. Но когда у потребителя в чеке есть, например, салат, онигири и горячее, непонятно, чем именно отравился. К тому же были пересечения продуктов в чеках разных пострадавших.

Тогда Роспотребнадзор остановил все фабрики на территории Екатеринбурга, в том числе и нас. Проводились массовые проверки. Мы полтора месяца простаивали. В итоге у нас не нашли нарушений, но в СМИ уже просочилась негативная информация. Всегда есть желтая пресса, которая хайпует на таких громких историях. А у потребителя, который видит кликбейтные заголовки, начинают возникать вопросы к качеству.

Из-за простоя мы тогда потеряли 50 млн рублей. Но при работе на рынке готовой еды надо быть готовым к таким последствиям. Пришлось срочно искать финансирование, потому что фабрика остановилась. Мы должны были платить зарплаты сотрудникам и рассчитываться с  поставщиками.

Расскажите, какой у вас сейчас годовой оборот. Как эта цифра изменилась за годы существования компании?

В этом году мы преодолели планку в 1 млрд рублей. Мы росли достаточно быстро: с 20 миллионов рублей в 2021 году выручка выросла в 50 раз за 4 года. Темпы роста были разные. Первые два года мы росли по х5, в 5 раз больше в первый год и в пять раз больше во второй. 2023 год мы закончили с выручкой в 500 миллионов. 

В 2024 году мы достигли выручки 600 миллионов. А за 2025 год мы сделали скачок в два раза.

Вы начинали свой бизнес в Екатеринбурге. Как вы расширяете географию вашей продукции?

Сейчас у нас две фабрики, одна из них на стадии запуска. Обе находятся на территории Екатеринбурга. Доставляем мы не только по Уралу: самая западное направление — это регионы Поволжья, восточное — Сибирь. На севере мы дотянулись до Сургута, а на юге до Оренбурга.

Основной вызов — это логистика. Структура бизнеса готовой еды предполагает разные компетенции. Сначала ты готовишь еду, и это основное направление, но встает вопрос, а как это упаковать, погрузить на палеты и довести до распределительного центра. На складе появляется огромный стеллаж пластиковых коробочек, зона паллетирования. На складе готовой продукции  должна быть температура от +2 до + 6. Все это требует инвестиций. И теперь это еще нужно перевести из одной точки в другую.

К перевозке возникает огромное количество температурных и санитарных требований. Эти машины не могут возить что-то другое, запах может впитаться в вашу продукцию. Логистика становится одним из ключевых элементов бизнеса, потому что строить фабрику в каждом регионе недешево. Нужно внимательно считать деньги.

Продажи — это другой аспект. Нужно постоянно вести переговоры со всеми сетями, потому что в каждом регионе у ритейл-сети отдельный менеджмент. Так что три столпа для географического масштабирования — это переговорные процессы, логистика и ценообразование.

На стабилизацию процессов обычно уходит где-то 3-4 недели. Например, мы запускали товар в Омске, договорились с ритейлером, все согласовали и нашли машину. Но ритейлер попросил протестировать ассортимент и вначале завозить небольшие партии.  А машина стоит одинаково вне зависимости от того, вы везете одну палету или 10. Так что вот этот пробный период вы можете терпеть убытки, пока объемы не вырастут до целевых. Всю свою прибыль вы будете отдавать логистической компании.

Вы производите продукцию под собственным брендом и разрабатываете продукцию СТМ для ритейл-сетей по их рецептам. Как вы распределяете ресурсы и приоритеты?

По СТМ распределять приоритеты не приходится. Подписав контракт по СТМ с торговой сетью, вы берете на себя обязательства, которые необходимо выполнять. По собственным продуктам таких обязательств нет. Если вы недопоставили товар, то просто меньше заработали. А если у вас договор с каким-нибудь X5 или Магнитом по СТМ, то недогруз товара на полки приведет к штрафным санкциям.

Балансировать приходится на емкости производства. Если сотрудники заболели, например, из ста поваров на работу вышло только 80, то нужно искать пути, как выполнить план. В моменте можно договориться с сотрудниками, попросить задержаться, приготовить больше. Но такой формат не работает долгосрочно. Поэтому HR-департамент должен иметь уверенно работающую команду и резерв. Проще когда производство автоматизировано, но это длинный путь. Сейчас соотношение объема нашего бренда и СТМ примерно 50 на 50. 

Сейчас вы ведете торговлю не только офлайн, но и через сервисы онлайн-доставки. Как вы пришли к этому?

E-commerce сегмент набирает обороты, и это нельзя игнорировать. Целое поколение людей, родившихся в цифровом мире, — это потенциальные потребители, которые будут все заказывать онлайн. Да, если смотреть общую статистику по миру, то e-com занимает около 10%, но за онлайн-торговлей будущее. Отправной точкой выхода в онлайн была оценка стратегий рынка.

Если ты сегодня не участвуешь в e-commerce, через 2 — 3 года ты оказываешься аутсайдером.

Как внедрение онлайн-площадок повлияло на бизнес-процессы в компании, например, на логистику? Чем процессы отличаются при работе с Самокатом и Яндекс Лавкой?

Особо процессы не отличаются, рынок скорректирован по требованию клиента. Одинаков процесс с точки зрения логистических цепочек. Одинаковы требования по температурному режиму. Сейчас все в основном опирается на базовые нормы: все скоропортящееся должно транспортироваться  при температуре от +2°C до +6°C градусов, или если у вас заморозка, то -18°C.

Самокат пободрее в плане принятия решений именно в Екатеринбурге, а Яндекс. Лавка помедленнее. Но, возможно, у нас пока мало опыта работы с Яндекс. Лавкой, с Самокатом мы сотрудничаем дольше.

Как вы оцениваете эффективность сотрудничества с онлайн-доставками по сравнению с традиционным офлайн-бизнесом? 

Если не брать Москву, в регионах онлайн-ритейлу пока тяжело тягаться с традиционным. Тем более офлайн-сети, например, X5 или Магнит, тоже открывают у себя онлайн-доставку. Но мы запустили в начале этого года Самокат, и он уже приносит больше 1% от выручки. И это при том, что Самокат в регионе не считается лидером по сравнению с Москвой. А в Яндекс. Лавке мы стали продавать только в конце текущего года, и они уже набрали 0,5% от выручки, то есть практически за месяц — половина от показателей Самоката за год.

При этом показатели офлайн никак не снизились, там другой рынок и разные потребители. Поэтому я верю, что онлайн-торговля займет еще большую долю рынка. Сейчас, конечно, Москва приоритетный рынок для e-com — 30% от всей России. Онлайн-площадки пока еще только настраивают бизнес-процессы в регионах, но это вопрос времени и приоритетов.

Ваша компания отгружает товары напрямую с производства без собственного даркстора. Почему вы решили отказаться от этой модели? 

Я изучил модель даркстора и поговорил с другими предпринимателями, кто по ней работает. В частности, я общался на эту тему с основателем бренда «Много лосося». По моим наблюдениям, на мировом рынке очень мало примеров успешного использования такой модели . Сейчас пока рынок не подтвердил гипотезу что дарксторы эффективны экономически. Должна быть франшиза, где есть офлайн рестораны и доставка. А когда только доставка, то это экономически не подтвержденная модель. Мы не планируем открывать рестораны, потому что у нас другой бизнес. Так что мы осознанно туда не пошли и не планируем идти. 

Как выход в онлайн повлиял на организацию маркетинг-процессов? 

Пока инструменты продвижения одинаковые, потому что весь ритейл-рынок построен на принципе специальных скидок, акций и предложений. Наша задача — увеличивать потребление за счет переманивания потребителя из других категорий, так как сендвичи и шаурма.. Мы согласовываем ценовые предложения от площадки, например, при продаже трех продуктов четвертый в подарок.

Но есть и продуктовые предложения. Например, мы с Пятерочкой запустили эксклюзивную коллекцию цветных онигири. X5 активно вкладывался в рекламу, а мы в свою очередь разыгрывали приз — месячный запас онигири. Кроме того, мы сделали мягкие игрушки в виде онигири, а-ля лабубу. Мы разработали свой маскот с помощью нейросети, из него делали игрушки. Для онлайн-площадок, например, Самоката мы тоже запускали продуктовые и ценовые спецпредложения.

Повлияло ли расширение онлайн на брендинг? Например, меняли ли вы упаковку с тех пор, как стали продавать в Самокате и Яндекс Лавке?

С визуализацией бренда мы постоянно экспериментируем, подбираем цветовые решения, придумываем иконки для отображения начинок. Начав продавать онлайн, мы ввели новую упаковку вакуум-газ — это треугольная пластиковая упаковка, где онигири запаян внутри. Такая упаковка увеличивает срок годности продукта, что очень важно для онлайн-торговли, потому что оборачиваемость у e-com ниже, чем у традиционного ритейла.

Да, эта упаковка стоит дороже, но она предотвращает продукт от повреждений при доставке, и она более гигиеничная. Кроме того, вид у нее премиальный. Потребитель должен визуально понимать, на что он тратит свои деньги. Конечно, это возлагает на нас определенную социальную ответственность — как перерабатывать весь этот пластик. Но об этом все российские предприниматели должны думать, потому что, к сожалению, в России экологическая повестка не развита.

В e-com аудитория с более высоким уровнем дохода, и цены там другие, поэтому там можно запускать более интересный по составу продукт. Например, в Пятерочке онигири с красной икрой никто не купит, а в Самокате или в Яндекс Лавке вполне. Можно экспериментировать с товарной матрицей. То есть онлайн мы можем позиционировать наш бренд, как более премиальный, и уже даже конкурировать с ресторанным сегментом.

Как вы готовили материалы для товарных карточек?

У нас есть отдел маркетинга и своя PR-служба. Есть подразделение, которое проверяет информацию на этикетке. Это не только про визуализацию, но и про соблюдение технического регламента, который регулирует порядок написания ингредиентов в составе. Есть специальный человек, который именно этим занимается.

Есть люди в команде, которые занимаются фотосессиями. Кто-то из ритейл-сетей сами делали фотографии, но это не лучший вариант. Как они узнают, как правильно подать твой продукт? Так что мы сами выбираем фотографа и проводим фотосессию. На все это уходит много ресурсов, но важно представить продукт потребителю красиво, аккуратно и доходчиво.

Какие методы онлайн-продвижения вы используете? 

Мы раскачали собственный бренд только в прошлом году. Сейчас мы планируем развивать соцсети, чтобы повысить онлайн-видимость для молодого поколения от 15 до 25 лет. Поэтому на 2026 год у нас большие планы на развитие онлайн-представленности: короткие форматы, вирусный контент. Мы вдохновлялись компанией «Мармеладыч», которые себя активно продвигают через социальные сети. На другие маркетплейсы, если мы пересечемся с ними по географии, мы тоже планируем выходить.

Параллельно с этим будем развивать пиар. В этом году мы подготовили стратегию, как представить нас новым потенциальным клиентам, инвесторам и банкам. Мы хотим рассказать, что мы за компания, чем живем, какие у нас внутренние процессы, как мы управляем финансами. Это уже другой целевой трек — пресс-релизы, конференции, выступления. Нам важно донести до этого рынка свои компетенции и рассказать, что мы умеем.